管理咨询价值的根源

一、知名品牌和成功案例——成就咨询公司还是客户公司

企业在选择咨询公司提供咨询服务时，往往注重很多方面，比如咨询公司的名气和品牌、以前做过的案例、提交的材料以及报价等等。其中咨询公司的品牌和成功案例往往成为权重较大的考虑因素。

德明顾问认为，一个咨询公司具有强有力的品牌，确实可以帮助客户公司更容易下决心，做较为放心的决策。但，除非客户能因咨询公司品牌得到直接的好处，否则，咨询公司品牌就只对咨询公司的服务售卖过程有价值，而对客户公司咨询项目的成功和效果并无多大价值。换句话讲，咨询公司品牌对咨询公司有价值，而不一定能成就客户公司价值。

德明顾问认为，一个咨询公司具有众多的成功案例，同样可以帮助客户公司更容易下决心，做较为放心的决策。但，除非咨询公司将诸多成功案例以有效的方式在公司内部加以学习培训、经验共享，除非为客户公司提供咨询服务的项目组负责人，至少是主要成员有过类似成功案例经验，否则，这些成功案例就只对咨询公司的服务售卖过程有价值，而对客户公司咨询项目的成功和效果无多大价值。换句话讲，咨询公司成功案例对咨询公司有价值，而不一定能成就客户公司价值。

二、价值从何而来——咨询公司和客户公司共同的关注

客户公司应如何选择咨询公司，有那些方面的考虑能够保证客户选择提供“物美价廉”、适宜咨询服务的咨询公司呢？咨询公司又应如何构筑自己的核心竞争力，保证能提供有价值的咨询服务呢？

德明顾问从管理咨询的三种价值：“观念互动”、“决策论证”和“行动建议”出发，深入挖掘三种价值产生的根源。德明顾问认为，管理咨询活动的三种价值，其价值产生的基础各不相同，有着不同的来源。

1、观念互动：由于观念的互动和交流主要在咨询项目成员和企业的中高层之间进行，更主要是项目经理与高层领导的对话。所以管理咨询价值的第一个重要来源是：提供服务的项目经理的个人知识、修养和沟通交流能力。

2、决策论证：某种意义上，决策论证的结论并不重要，决策论证的方法、逻辑、数据和案例才最为重要。方法的科学性、逻辑的严密性、数据的有效性和案例的可比性是结论是否成立的关键所在。所以管理咨询价值的第二个重要来源是：咨询公司在事实、数据收集研究方面的支持平台是否强大，内部运作是否顺畅高效；咨询公司是否秉承一种科学严谨、务实认真的工作作风并切实贯彻到项目运作中；咨询公司是否有一套科学的研究方法并切实运用到项目运作中。

3、行动建议：严格讲，短时间内集中咨询对于操作性要求较强（管理变革而非投资决策）的项目，咨询公司要想提供具有切实可操作的行动建议相当困难。要想提供切实的行动建议，一方面，咨询必须对客户有较长期的合作、较深透的了解，对企业的历史沿革、人际关系乃至主要领导人的心理和性格都有很好理解，而这断非短期内咨询可以做到；另一方面，在国内做企业，做咨询，要想很好推动实施，需要咨询顾问具备多年的跨行业经验，对中国国情、社会人性很深的理解和感悟，而非教条主义式的照搬书本和案例。所以管理咨询价值的第三个重要来源是：咨询公司对客户公司的熟悉、了解程度如何；项目经理和咨询顾问的阅历，以及对社会、国情的理解程度。

三、管理咨询价值的根源——平台支持和咨询师素质

综上所述，德明顾问认为，管理咨询价值的根源在于两个方面：其一、咨询公司的业务运作平台支持；其二、具体提供服务的咨询顾问的素质。

1、平台支持

德明顾问认为，咨询的价值大部分取决于提供服务的咨询师，但能否引进、培养并留住高素质的项目经理和咨询顾问，关键在于咨询公司是否具有一个良好的支撑平台，它包括：一个以专业股东理念吸引人、挽留人的机制；一个规范的知识管理和人才培训机制；一个常态的、源于管理实践的理论和行业研究和知识积累机制。所以客户选择咨询服务提供者时，不应仅看咨询公司的品牌和案例，更应看咨询公司的人才队伍和运作机制。

德明顾问认为，咨询的价值部分取决于服务的业务模式，一个急功近利、短期的管理咨询项目，要求其具有切实可操作性是不现实的，它必须建立在咨询公司对客户公司长期服务基础之上的积累和理解。所以客户选择咨询服务提供者，不仅应看咨询公司的人才队伍和运作机制，还应看咨询公司的业务模式和业务承诺是否具有逻辑和现实的合理性。

2、咨询师素质

归根到底，管理咨询的价值最直接的来源是人，是提供管理咨询服务的项目组。不论这些项目组成员在提供服务期间是受雇于什么咨询公司，真正决定结果的是他们，所以他们的个人素质对管理咨询的价值大小具有至关重要的影响。

究竟什么样的个人素质对管理咨询的成功十分关键呢？管理咨询公司在招募咨询师员工（包括客户公司在评判项目组成员的能力）时，应以什么标准来评判应聘者的个人素质，来培养、要求员工提升个人素质呢？

德明顾问认为，一名具有优秀咨询师潜质的人至少应具备三方面的基本素养，才能为客户公司提供满意乃至超值的服务。它们是：第一、结构化思维的逻辑；第二、快速学习的能力；第三、团队合作的精神，它们是管理咨询价值的重要根源。

(1)、结构化思维的逻辑：从研究过程讲，咨询顾问工作主要是与广泛、杂乱无章、甚至相互矛盾的信息、数据、事实打交道，根据经历过、听到的、看到的、感受到的种种信息进行研究工作，不仅需要知道客户所知道的信息，还要能够掌握客户所不掌握的资料。从咨询报告讲，一份出色和成功的咨询报告总是蕴涵巨大的信息量，包括结论和建议、方法和理论、事实和案例，希望不仅让客户获得明确的研究结论，还能确信研究的逻辑和信息支撑这样的结论。这些，没有结构化思维的逻辑是很难完成的。一名优秀的咨询顾问，无论是在思考问题和表述观点时，都应是条理清楚、层次分明；有理有据、逻辑完整；有因有果、有主有次。这应是咨询公司挑选员工，也是客户挑选咨询服务人员的第一个重要指标。

(2)、快速学习的能力：管理咨询工作的最大特点就是需要不断接触新行业、新企业，面临看似相同，却又不一样的管理新问题。不仅要求咨询顾问能够快速学习跨行业的知识，能跟上客户公司所处行业的变革和更新，还要求顾问适应不同性质、不同地域、不同规模和不同历史的客户公司的具体情况。这些都要求管理咨询顾问具备快速学习的能力，能在较短时间内，运用结构化思维的逻辑，对客户及客户所处行业有全面的学习和认识。一名优秀的咨询顾问，无论是对陌生的行业情况，还是具体的企业情况，都应具有强烈的学习意愿和快速的学习能力，抓住问题的来龙去脉和关键环节，具有高水平的领悟能力。这应是咨询公司挑选员工，也是客户挑选咨询服务人员的第二个重要指标。

(3)、团队合作的精神：管理咨询活动是与企业中高层智慧性对话、知识性交流的活动，是项目组成员内部在知识共享基础上进行智慧碰撞的活动。这种活动要取得应有效果，其关键所在就是团队合作。咨询顾问之间必须能够虚心谦虚、互相取长补短，以取得1+1大于2的效果，将团队的、而非某个人的智慧结晶呈现给客户公司。咨询顾问与客户公司之间也必须能够做到团队合作，咨询顾问既不能丧失立场，不负责任地附和客户公司中高层的意见，成为高级秘书；也不能以“救世主”、“挑毛病”的心态对待与客户公司的沟通交流，而必须能谦虚礼貌、不卑不亢、坦诚相见、以理服人，换位思考、实事求是，从项目方案能够顺利实施，并取得实际效果的角度，与客户公司组成一个更大的“项目组”，以团队合作的精神开展工作。咨询顾问是否具备很好的团队合作精神，应是咨询公司挑选员工，也是客户挑选咨询服务人员的第三个重要指标。