七匹狼—以终端打造品牌

一、国内休闲男装行业龙头，在市场上享有很高的品牌知名度和美誉度

七匹狼公司于1990年成立，在刚诞生之际，公司抓住品牌意识还未进入大众消费心理，服装行业市场的细分还未真正形成的情形，主动采取市场细分策略，进入男装领域。目前公司旗下拥有服装品牌“七匹狼”、“与狼共舞”、“马克·华菲”等多种子品牌。公司主导产品为”七匹狼”品牌系列休闲服、T恤、衬衫等男士休闲服装，“七匹狼”牌休闲男装(茄克)市场综合占有率在同类产品中连续四年名列第一。以齐秦为代言人的形象深入人心，在20-45岁的人群中具有很高的品牌知名度和美誉度。

二、渠道扩张和品牌建设推动公司业绩高增长

数据来源（www.jrj.com）

上面是公司近几年的每股收益图，从图中我们可以看出公司近几年业绩持续增加。究其原因在于公司领先国内大多数的同行摆脱了生产型企业的束缚，实现了渠道和品牌的双轮驱动发展。公司在渠道方面发展的首要重点是“决胜终端”，通过渠道数量的快速增长、单店面积的销售提高以及渠道运营质量的提升实现公司销售规模和盈利的增长。而这种发展战略符合休闲服子行业的竞争态势，也是公司能维持利润持续增加的制胜法宝。截至06年末，公司代理商体系专卖店（厅、柜）数额达到1415家，共有直营专卖店（厅、柜）42家。

公司在品牌建设方面寻求产品系列的日益丰富和品牌的适度分层次建设，比如公司除核心品牌“七匹狼”外，还先后创立了“与狼共舞”、“马克·华菲”、“德克·丘比”等多个品牌，为不同的消费群体量身订做，我们认为品牌的分层次建设是一个品牌服装企业逐步成熟过程中跨越成长瓶颈的良好选择。

三、流动比率和速动比率高，现金流充裕；营业费用和管理费用控制较差

2007年10月，公司在二级市场上进行增发2285万股，募集资金约59981万元。公司将其中的5000万元用来补充流动资金，故使得公司的流动比率和速动比率较高，流动比率约为1.9，速动比率约为0.9，在行业内处于较高水平。

公司营业费用率在2004年到2006年有较大的上升，累计升幅40.73%，管理费用率累计升幅24.82%。

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分析其中原因，首先是因为七匹狼由区域跨向全国的发展策略。七匹狼原地处华南一隅，从2002年起，公司步入从区域品牌向全国品牌发展的阶段，2002-2005年，华东和东北两地的份额分别从24%和8%提高到44%和14%，相应地对华南市场的依赖度则从45%降至18%，企业拥有包括40多家自营店在内的近千家销售网点。在向全国品牌的发展过程中，企业需要耗费巨大的品牌推广费用和广告宣传费用。

其次，企业由开始的特许经营逐步转向特许与自营相结合的营销方式，为此公司必须加强市场营销力度、增大广告投放力度、调整经销网络、优化渠道，由此而带来了营业和管理费用的持续上升。而且在今后几年，随着公司自营店发展，房地产价格高涨带来的地产租金上涨势也会导致企业营业费用的继续增长。

四、产能利用率下降，库存大幅增加，存货周转率和总资产周转率下降

根据2006年企业公布的财务年报，企业总资产周转率由2005年的77.32%下降到41.42%，比2004年也下降了28个百分点。造成这种现象是由于流动资产周转率和固定资产周转率的双下降。七匹狼2006年度的资金积压期由2005年的119天迅速增加到239天，其中库存周转天数由2005年的112天增加到224天。从企业固定资产周转天数的指标分析，2006年七匹狼固定资产周转天数由2005年的145天增加到2006年的264天，增加幅度82.07%。

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公司存货周转天数和固定资产周转天数的增长是因为从2005年起，企业重点发展自营店，增加自营销售的比例。企业直接进入零售终端，面临市场上已经存在的诸多休闲服装品牌的竞争，企业对于商场等零售终端的管理结算模式需要一个适应的阶段。同时由于休闲服装行业季节性强的特点、公司自营店和特许加盟商规模的迅速扩大，企业的生产模式也随之改变，企业由按照订单生产转变为备货生产，以满足迅速增加的销售网点的需求。按备货生产导致企业库存的不断增加，由于服装行业本身的特点，增加的库存极易转化为过期的库存，导致企业整体库存的提高，从而造成企业的库存压力和库存周转速度的急速下降。而且由于企业经营发展的重点从特许经营转向自营经营，势必增加固定资产的投入，随着企业自营销售比例的增加，固定资产的投资也将水涨船高。

五、多元化的经营助推了公司主业的提升

多元化可以将多个单一化公司的经营活动，组合在一个公司内部进行，通过公司纵向扩充经营品种、横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使公司在获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的公司整体。截至2007年末，七匹狼集团形成了以服饰为主业，涉及香烟、高档酒业、茶、皮具，等其他行业的多元化产业格局。

在多元化的发展中，公司并不是盲目的扩张，而是确立了“统一品牌下跨行业经营”的战略，明确提出“七匹狼——倡导男士族群新文化”这一定位主题。在这一主题下公司将消费群体定位为年龄区间为20－55岁，其中以30－40岁为主的男性，将服装、香烟、酒类、茶品等行业都统合在“男性文化”下。其中服装代表的是自信和稳重，香烟象征着沉重与思索，酒类表现的是潇洒和豪放，茶品强调的是宁静与遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行业的产品之中。这种跨行业的多元化不仅增加了公司新的利润增长点而且宣扬了公司的品牌，使得公司的主营稳步增加。

六、终端是七匹狼的制胜法宝

七匹狼是靠特许经营模式起家,产品在网络建设品质方面都已达到一个较稳定的平台，公司非常注重自己的终端，别的服装类企业都是先有产品再有渠道，而七匹狼却是先发展渠道，再根据渠道需要生产产品。但是随着企业规模的继续扩大，特许经营不利于公司品牌建立的弊端慢慢的显露出来。近几年公司在终端服务、店铺形象、物流管理等方加大力度，大力改造终端形象，强力提升产品的商品力和品牌的含金量，建立快速通畅的物流渠道。 2007年10月公司募资到的59981.25万元将被用于投资销售网络升级项目。项目计划在北京、上海、广州、福州、西安等区域销售中心城市发展20家七匹狼男士生活馆，并配套拓展200家七匹狼旗舰店，600家七匹狼专卖店，以优化公司服装销售网络的布局与结构，提升产品销售终端的形象。公司预计项目全部达产后，可年增税后利润7018.24万元。

七、未来，七匹狼管理的重点应在内部管理效率的提升上

从七匹狼近几年的发展分析中，我们看到随着企业的进一步发展，管理强化成为首要课题。由于纺织行业的特性和原材料的组成结构，企业对于产品成本的管理控制空间受到极大的约束。提高企业股东权益报酬率在于企业对内部管理的提升，控制营业费用和管理费用的增长速度；优化企业内部管理，提高企业存货周转率、固定资产周转率和总资产周转率等成为企业日后的竞争利器。

企业也已经意识到了优化企业内部管理，增加企业市场核心竞争力的重要性，逐步从家族型企业转型，通过管理层激励方案和股票期权计划，设计奖励基金，完善科学的企业管理层激励机制，提高管理团队的凝聚力，强化企业股东权益报酬的考核要求。