服装企业多品牌经营，蛋糕还是毒药？

案例：

Y公司是国内一家具有20多年历史、中等规模的服装类企业，主营男士正装，总资产有8个亿、名列国务院520家重点建设企业之一、截至2003年底的市场占有率约3%，在业内有一定的知名度。

但是Y公司的Q总最近却很烦，就刚刚在上个月，Q总忍痛转让了一个自己已发展了7年的品牌，原因很简单因为亏损太多。Q总很迷茫，欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有５０多个品牌，他们现身说法，证明多品牌战略有效而成功。但是为什么自己发展多品牌总是失败，通过与法国、日本、意大利等国际一流公司的合作的品牌也不尽人意。

据我们了解

从2000年起，Y公司就开始实施战略转型，重新定位公司所拥有的核心优势，将公司的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。预计在2015年发展20个自有品牌和合作品牌。

剥离生产和销售环节，将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来分公司网络打破，把子公司变成特许加盟，减轻管理的压力，缩小管理的半径。

在渠道改革上，原分公司全部撤消，代以主加盟商为主线的分区域来管理和发展次加盟商。一些有资本实力强大、行业品牌运作经验丰富以及具有当地人脉资源的区域主加盟商被委以重任。

我们发现的问题

——决策的盲目性

公司从产品经营转向品牌经营，广聘大牌设计师，高中低端市场全面铺开，恨不得囊括13亿的客户群。这么一个重大的战略转型没有任何的市场调查和数据支持，完全是一厢情愿盲目乐观，根本没有考虑到未来中国十年，或者世界十年，服装消费是一个什么样的潮流？20个品牌如何进行行销？渠道该如何进行管理？又该如何说服那些经销商愿意花钱来帮你培育新生品牌？

——品牌协同的欠佳性

虽然公司现有代理、控股、参股及和国外合作的品牌达十余个，但在市场中能够达成稳健经营并具有一定盈利的品牌却寥寥。在品牌的操作方式上，跨越不同产品属性（例如：男装、女装、童装等）的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展之时也有所差异。而公司所有的品牌，用的都是同一种管理方式和同一个营销渠道。在引进新的品牌时，根本不考虑和旧的品牌的融合度，没有考虑到一旦品牌跨度很大的话既会对消费者产生市场陌生感，在经营形式与拓展方法上也无法与同类专业企业相竞争，自然在市场的获利方面也会有所欠佳。

——营销渠道的不支持性

原来Y公司采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位公司的核心为品牌经营战略后，把纵向一体化的经营模式转变为横向一体化。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是公司把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。其变革产生的最大的问题就是公司对市场的控制力度下降，对渠道的掌控能力弱减。 企业的神经末梢到达不了终端客户，信息传递被主加盟商人为阻隔。这种信息的不对称，直接造成公司的新品牌没有营销途径，新品牌的产品发不出去，消费者有什么样的需求公司同样也无从得知

——国际联合收效的微小型

随着经济一体化的逐渐加剧，越来越多的中国大型服装企业也开始放眼全球，希望走出国门，向国际化市场迈进。但因为操作手段的单一，以及国际市场对中国消费品牌的认知度较低，企业往往希望通过与国际服饰品牌进行联合来进行国际拓展：一般是通过研发设计的合作（例如庄吉与意大利的设计研发合作）、或是通过生产加工的形式进行合作（例如夏蒙与杰尼亚的合作）、或是通过中国市场的消费潜力进行的代理与授权合作（如杉杉代理的万星威与大公鸡）。但往往事与愿违，合作品牌经常陷入两边都不讨好的境地。国际上，因为各种品牌的纷杂充斥和国外消费者对品牌的忠诚度较高而不能占有一席之地；国内市场，因为消费者已经过了对国外品牌盲目崇拜的时候而不能获得青睐。

我们的解决方案

——建立科学的品牌决策程序

建立新品牌需要时间与财力的投入，而且没人能保证必定成功。所以你的决策流程和执行计划便至关重要。下面这七个阶段是建立一个新品牌的必经过程：

当然，运作一个成功的品牌上面的任何一步都是至关重要、必不可少的。我们在这儿要强调的是第一步—“决定顾客需求”。激烈的竞争是自由经济市场的特色，大家均处于一种不确定的状态，如果没有充份的市场情报为后盾，很难去预测未来的变化。因此，在执行品牌策略的过程中，市场研究调查扮演着极其重要的角色，它让你洞悉何者是造成消费者喜好的产品属性。透过深度分析后，方有可能找出满足顾客需求的产品特性，并以此为基础去创造你的市场优势。但是我们的企业最薄弱的就是这一项，几乎没有调研、没有数据，所有的决策都是凭一些感觉来说话。

    ——放弃互相冲突的品牌

大型服装企业在经历了九十年代暴发式成长之后，随着中国消费市场日趋成熟、国内外品牌竞争的加剧，其发展速度也随之减缓。在无品牌和单一品牌的经营达到一定市场幅度之后，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，成为了这些大型服装企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。象世界著名品牌Dior、Hermes等下面都有多个子品牌。

但是多品牌战略不是人云亦云，并不是适合于每个企业，企业应审视一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，首先他要和老品牌不冲突，我们可以容许一家女装企业发展女性内衣，但是我们没有办法想象一家在男士正装行业领头的企业进军女性内衣业。其次各品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。但是从对Y公司的了解中我们发现企业一方面想13亿人口的市场通吃，另一方面各品牌中又没有严格的市场区分，不同类型的产品走的差不多是相同的渠道，这不仅没有很好的发展新品牌而且对老品牌形象有负面的影响。对这类品牌都是Y公司所必须放弃的。

——削减同业竞争的品牌

企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如宝洁公司在中国推出了四个品牌：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。但是他如果对自己的产品都是泛泛而谈只强调既营养、又柔顺的特点，其四种产品似乎就并无区别。这也就是说如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。对于公司引进的和合作开发的跟自己产品有同业竞争倾向、和消费者的诉求点几乎一致的品牌我们认为公司都是应该削减的。

——加强渠道建设，给品牌一条出路

我们经常说，像DIOR、VERSE 、GUCCI、AMANI这种世界级的奢华品牌在中国设旗舰店和品牌专卖店，其广告效应本身远远大于其销售效用，这就是世界顶级品牌得营销策略。所以我们的企业也应该认识到做品牌不仅仅是找明星摆pose,也不是在豪华地段竖起高高的广告牌，而是最起码的让消费者看了你的广告后可以找到你的产品！请问这个是加盟商可以做到的么？它可以在没有效益保证的情况在在恒隆广场给你设专柜么？在北京的王府井给你开专卖店？尤其对于一个新品牌，这样的可能性几乎为零。所以对于Y公司我们建议：

改主加盟制为代理制

取缔主加盟商，自设管理公司

在北京上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店

——树立起品牌建设的远景，品牌不可能一蹴而就

无论是单品牌还是多品牌，必须把品牌作为一个长期工作细化到工作的每一个过程中去，那种要产品不要品牌的思路是一种短势行为。没有品牌的产品对于销售而言对于企业而言，都是灭顶之灾。我们应该意识到这个问题，品牌不是广告轰炸的结果，品牌不是代言人大牌的结果。品牌也不是一天两天一年两年的事，品牌需要日积月累，需要企业执着的向消费者去推广自己的理念及产品，并透过服务让顾客在消费的过程中去体验这种理念，企业就是在这个过程中用自己倡导的生活方式去慢慢打动消费者的。品牌的知名度与影响力是长期的、不断重复的积累。

所以对于Y公司的Q总出售掉自己的两个品牌我们并不能简单的说是好还是坏。如果这两个品牌的定位本身就是错误的，那么他认识到错误并改正了，他做对了；如果这两个品牌的定位本身是正确的只是他没用发展品牌的时间和空间来发展，那么他可能扼杀了未来的一个DIOR或者GUCCI。我们但愿是前者，我们的企业在建立品牌的道路上发现问题、认识到问题、解决问题从而有更长远的发展。