为什么成本漏洞“看得到，堵不上”?

——杭州一服装公司的成本难题

案例：

4月是杭州最舒服的季节。A公司的Y总站在办公室宽大的落地窗前，看着不远处库房那边运货的卡车进进出出，一派繁忙景象。然而，此时Y总心中泛出的却是一丝苦涩，因为那不是公司在发货，而是在处理库存。2006年花费2000多万购置的服装面辅料，如今处理价却只有区区100多万。联想到上周财务部刚刚交上来的公司财务报表，2006年公司销售增长了50%多，收入超过2.5个亿，但是利润却不到300万。想到这里，Y总下定决心，下次的会议一定要做成一个决议：严格控制成本。

近几年A公司发展迅速。这家专业设计、生产和销售女装的服装生产企业，拥有2个知名品牌，在杭州地区乃至全国都有重要影响。A公司的品牌定位走中端市场和中高端市场，以委婉、知性的淑女风格为主，在全国30多个1级、2级城市设立了直营店以及代理商，每年销售收入和市场占有量增 速都超过30％。

两天后，Y总召集公司各部门的负责人参加经营会议，主题是如何控制成本。“你先说说，公司的利润怎么那么少？成本究竟在哪里？什么成本多了？哪里可以节约？”会议上，Y总对着财务部经理率先提问。

财务经理拿着会计报表说：“根据数字做出来就是这样，公司的利润就是这么多。我觉得公司的生产成本太高，各种浪费很多，比如前两天处理库存公司就亏损了将近2000万。”

这句话一说，PMC经理（PMC部门是A公司的职能部门，负责面辅料采购和生产计划制定）坐不住了，“面辅料库存多又不是我们的责任，我们全是根据营销部的备货通知来采购的，可能是营销部市场预测不准，备货多了；而且，采购时很多供应商是有最低起定量要求的，现在营销部下的单子面辅料用量很多都不够最低起定量，这样当然要有库存了。”

营销部一听，马上反驳说：“市场预测当然不可能完全准确了。再说，我们也不想备那么多货，但是现在公司面辅料采购周期那么长、生产周期也很长，而客户订单要求的周期那么多，不备货客户取消订单，这个损失谁负责？就象上个月有一款服装，由于我们交货周期太长，已经有很多客户取消订货了。”

Y总本来是边听边看财务报表的，听了这个后，马上插问“现在有多少客户取消订单了？大概多少件？原因是什么？”营销经理想了想说，“大概有好几千件吧。原因就是生产部总是生产不出来，本来说上个月20号出货的，但是后来到28号还没有出。”

生产部一听马上解释说“这个原因是这样的，这批货的面料质量非常差，总是要换片，而且到货也不及时、经常缺料，浪费在返工和等待的时间特别多。另外，上个月唛架（服装排版、裁床必需品）也错了好几次，也浪费了不少时间，并且因为这个还报废了不少面料。”

接下来，技术部、PMC、设计部等等各个部门都站出来为自己进行辩护和解释……然而，依旧没讨论出如何控制成本的办法。似乎每个部门都有责任、公司中到处都有成本漏洞，但听上去每个部门又都有自己的理由，各个成本似乎都是必须要发生的、根本没有办法减少……到底该从哪里着手？Y总依然是一筹莫展。

开诺点评：

控制成本的关键——找出成本驱动因素

上面案例A公司的情形不仅经常发生在我国的服装企业中，并且在我国其他行业很多企业中也曾经出现过、非常具有代表性。

对于我国制造企业来说，其市场竞争力一个非常重要的来源就是“成本优势”。但是随着企业规模的扩大，我们很多制造企业已经从“初创阶段”发展到“发展阶段”，企业发展的动力也从初期的“创业者能力推动”过渡到“规范管理能力推动”，并且随着我国制造企业的发展，各种资源要素（如人力、土地、原料、水电、环保压力等）的成本也在不断上升，我们制造企业的“成本优势”基础逐渐削弱。因此，在新的竞争环境和企业发展阶段，企业成本控制已经不是传统的简单的压缩人力、控制浪费所能解决的了，必须将企业视为一个有机整体从系统的角度来看待企业中的成本、从提高企业市场竞争力的角度出发来设计成本控制措施。

——摆不正对待成本的心态

要想控制成本，首先需要了解成本是什么。很多企业老板一谈到成本就恨得牙痒痒的，恨不得把所有的成本费用都压缩掉。上述案例中，A公司的Y总费尽心力琢磨着削减成本，这本没有错，关键是看控制哪些成本，有些成本费用是企业运营获得经营成果所必须要付出的代价，如果说成本是“恶”的，那成本就是“必要之恶”。心态不对、理解有误，方法、措施当然会有偏差。从企业价值链角度分析，企业的生产经营过程是产品或服务价值的形成过程，同时也是成本费用的发生和形成过程。企业中的任何部门，无论是主价值链上的设计、采购、生产或研发部门，或者是辅助价值链上的行政、人事、财务等部门，要履行其职责、开展营运或管理活动，就必须要耗费如人力、资金、设施或原料等资源。

——不关注隐性成本要素

上世纪80年代日本制造业崛起时，日本企业在产品设计和成本企划过程中普遍发现这样一个规律：产品生产的全成本一般包括研发设计环节、生产环节、销售环节及售后服务环节等各个环节发生的成本费用。从各环节耗费的成本金额来看，一般生产环节最多，销售环节其次，二者合计发生的成本费用约占总成本费用的80％；研发设计环节发生的成本费用仅占产品全部成本的5-10％，但是产品80％的成本在设计环节就已经确定了。也就是说，产品研发设计完成后，无论企业如何努力去降低成本、压缩开支，产品总成本的80％已经是必定要发生的了，根本不可能被控制掉。

对于企业来说也是类似，企业经营中存在一些要素，这些要素一经确定，企业中就必然要发生一定类型的成本，这些成本的发生与否与企业的经营努力程度无关。这些要素包括企业的经济规模、整合程度、生产能力的运用模式、企业内部联系的方式和效率等等。如果不对这些要素进行调整和改变，企业通过效率提升来降低成本的空间是非常有限的。

在A服装企业存在的一个经营模式就是根据订单安排生产：一是根据每季度的服装订货会订单安排采购和生产，该模式时必然会造成企业生产能力利用的不均衡；二是补充以根据客户的补单安排采购和生产，该模式必然会造成企业中库存面辅料的增多与潜在浪费。要想解决这个问题，要么改变其经营模式，要么企业在另一隐性成本要素“企业与下游之间的联系方式和效率”进行提高，即通过供应链改造和优化，提高供应链响应速度和质量来控制库存成本。

因此，A服装企业的成本控制不仅要关注各种“显性成本要素”（如人工工时、材料耗用量、费用发生额等等），更要关注企业中各类“隐性成本要素”（如运营模式、组织协调成本、流出效率等等）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。

——找不到成本驱动要素

成本控制最关键的一点就是：找到成本驱动要素。企业成本控制的方法和理论有很多，但是成本控制方法的基本逻辑一般都如下：分析企业的成本结构及其变化趋势，找出对企业影响较大的成本费用科目，一般指那些绝对值大或者变化趋势快的成本费用科目；分析这些成本费用科目分别包括哪些内容；这些内容的成本，其发生或变化的直接驱动因素是什么；分别分析各个驱动环节可改进的空间，进而判断各成本费用项目控制的潜力；对责任部门或环节采取措施，降低各成本费用项目的直接消耗，从而达到成本控制的目的。

在上述过程中，处于关键地位的是成本驱动要素的辨别和判断。企业中的任何成本费用都是企业中的某个部门出于某个经营目的在某个或某些营运活动中而发生的，因此要想控制某项成本，首先需要找出该成本的真正驱动要素与责任部门（指采取改善活动的主要责任部门）。

从上面案例看，A服装企业其主要的成本问题之一“库存面辅料过多而浪费”，其原因之一是“供应商最低起订量大于生产需求”，再进一步分析发现这是“服装设计时没有能够做到一料多款”造成的，再分析发现“公司已经对设计师要求了，但设计师不执行”。但是，这还不是真正原因，真正原因在于“设计师的薪酬与考核体系存在问题，一料多款的设计要求与设计师的薪酬激励无关或者互相矛盾”。因此，A公司如果要控制面辅料库存，其解决措施不应是从PMC入手，而是从设计部开始，通过薪酬体系完善来从源头上控制成本驱动。

企业营运活动是复杂的，不同部门对企业成本的影响也是不同的，只有找到了成本项目的真正驱动要素和责任部门才有可能针对性的进行变革和改善，否则成本控制只能是一句空话，甚至会形成越改越乱、成本越控制越多的现象。对服装企业来说：设计部对其他部门产生的成本具有重要影响，具有长期性和战略性；采购部是重要成本驱动环节，兼具短期可改善性和长期影响；生产部门主要对本部门发生的成本产生影响，技术和计控部门主要对生产部发生的成本具有影响；营销部对长期增长和竞争力非常重要，对公司库存具有重要影响；一般职能部门主要对本部门费用具有影响。

哪些成本不能减？

对于大多数服装行业人士来说，能够很明显的知道Nike、ZARA和国内大多数服装企业是不一样的，但是它们哪里不一样、为什么不一样可能就没有那么多人能说出原因和理由了。但如果对这些企业的经营模式和竞争战略进行分析，分析其进入的价值链环节，结果可能就不一样了。

——分析企业价值环节

对服装行业来说，其整个价值链环节包括原料生产、面料/印染、设计、成衣制造、品牌运营、区域分销、终端零售等，对于Nike来说，其核心价值环节在于设计与品牌运营为主，而大多数国内服装企业虽然其包含的价值环节很多（也许从面料/印染一直到分销和终端零售都有涉及），但是其核心价值环节还是以制造和渠道为主。

当企业的经营模式不同，其核心价值环节也就不同，从而其企业成本结构也就不同，对于企业来说，其成本控制的一条铁律就是：找到企业核心竞争力所在价值环节。加大对核心价值环节的资源投入，成本控制决不能以降低企业在核心价值环节的效率和能力为代价。

举例来说，我们对国外服装行业标竿企业（如ZARA、ESPRIT、H&M等），以及国内标竿企业（如七匹狼、雅戈尔等）进行对比分析会发现：国内外标竿企业的销售净利率差不多，在13％左右，但是国外企业的营销费用支出比率要远高于国内企业。国外企业营业费用占总收入的比率均值为32％，而国内企业均值为12％。这是否意味着国外企业在营销费用控制方面不如国内企业，其应该加大营销费用控制从而提高销售净利率？答案当然是否，之所以出现这样的情况是因为国外服装企业的一个核心价值环节就是其品牌运营，所以国外企业会投入巨资于市场推广和品牌建设，这些费用不仅不应是企业成本控制的对象，反而强化了企业的市场竞争力和盈利能力。

——控制成本要有选择性

在咨询实践中，很多企业成本控制失败了，但原因不是分析不仔细，不是不了解成本驱动和责任部门，也不是其形成的成本控制方案不合理，而是其成本控制措施的实施方法不对。很多企业都倾向于同时实施所有的成本控制措施，期望在短时间内获得成本下降的结果，但这样做往往事与愿违，这是因为管理者的精力是有限的，“面面俱到”的行为只会造成“面面不到”，而根据心理学可知变革是需要正向强化和激励的，如果一段时间后不能看到控制的成果，企业中就会弥漫怀疑和失败的心理，从而会加剧变革失败；另外，由于成本形成原因和驱动要素是复杂的，任何控制措施，无论事前分析的多透彻与仔细，在实施过程中都会产生一些意想不到的情况，此时如果所有措施同时实施，只会混淆管理者的视线和辨别力，对出现的问题解决乏力。

因此，企业在实施成本控制时，必须综合权衡各类措施，根据企业的短期需求和长期发展决定具体的行动计划，具体来说可以从以下两个角度来对各措施进行评判和选择：

评判因素一：从该措施对业务的影响角度进行评价，该因素具体来说又可以分为以下三个方面

对公司财务结果的影响：该措施是属于一次性开支节省还是成本持续的降低？该措施是增加收益还是削减成本？

对公司战略的影响：该措施对企业竞争战略的重要性？对公司长期竞争力有何影响？

见效时间：该措施见效时间有多久？是否能很快见效还是需要很长时间？

评判因素二：从该措施实施的难易程度进行评价，该因素具体来说也可以分位以下三个方面

从企业内部能力方面进行评判：企业内部实施该项措施的能力如何，是否具备？企业是否做好实施该项变革的准备？有没有可能借助外部帮助实施？

从实施成本方面进行评价：该项措施的实施需要投入多少人力？资金？需要多长时间、是否因实施该措施而损失的机会成本？

从执行风险方面进行评价：实施该项措施会面临多大的内部压力？是否存在如合同、法令等其他制约因素？

在具体实施时可以根据企业实际情况及上述各因素的重要性，赋予其相应的权重，然后对每项措施根据这些评判因素进行打分（如5分为最优，1分为最劣），最后通过加权计算得出相对选择结果。