预算编制的起点与企业发展周期的关系

依据企业生命周期划分，我们可以将全面预算管理分为以下几种类别：

‐产品开发期的预算模式——资本预算；

‐市场增长期的预算模式——以销售为起点的预算管理模式；

‐市场成熟期的预算模式——以成本为控制起点的预算管理模式；

‐市场衰退期的预算模式——以现金流量为起点的预算管理模式；

‐大型公司的集团化管理模式——以目标利润为起点的预算管理模式；

• 产品开发期的预算模式——资本预算

在产品开发期，为了满足客户需求，公司需要投入大量的财务资源和人力资源在新产品开发上，公司在该阶段需要关注资本投入，需要关注资本在不同形态方面的分配，比如在人力资源、流动资产、固定资产（机器设备）、无形资产等。该阶段的目的是合理分配资源并有效控制资源在新产品开发方面的倾斜。

• 市场增长期的预算模式——以销售为起点的预算管理模式

新产品已经成功研制，也进入了市场，随着市场的逐步拓展，产品也逐渐被市场和消费者接受。在该阶段需要在预算中体现销售能力和销售业绩，需要预测未来企业的现金流量和财务收益。在预算中需要关注市场份额和市场拓展，并投入资源进行未来市场拓展和市场开发，为未来获得更多的财务收益和在竞争中取得优势地位而打基础。

• 市场成熟期的预算模式——以成本为控制起点的预算管理模式

在市场成熟期，竞争非常激烈，企业也无法通过价格和差异化在市场中获得额外收益，竞争对手之间的竞争已经体现在内部管理中。也就是现在非常多的企业提出的“内部挖潜”。在预算管理过程中我们将以成本控制为预算的重点，在预算中将会提出成本降低率、费用控制程度、资金周转情况等相关的指标，并且在预算方法的选择上将会有所改变。比如会采用零基预算等预算方法。

• 市场衰退期的预算模式——以现金流量为起点的预算管理模式

在市场衰退期，竞争更加激烈并且产品也将逐步推出市场。在该阶段产品在公司整个现金来源中处于瘦狗和现金牛地位。公司将在该产品上获得最后的现金来源，并削减在该产品上的资源投入。在预算管理中，将该产品的未来现金流的预测作为预算管理的重点，加强现金的回收和安全维护，并降低在产品上的成本投入。

• 大型公司的集团化管理模式——以目标利润为起点的预算管理模式

在大型集团化公司管理过程中，各个集团下属的子公司属于集团公司不同类型责任中心，该责任中心一般分为：

‐成本中心；

‐利润中心；

‐费用中心；

‐投资中心；

集团公司依据不同的责任中心的划分采取不同管理手段。在预算管理过程中一般采用目标利润或是投资回报率来进行预算控制。

大型集团公司预算管理流程：

‐按投资必要报酬率确定母公司汇总的收益目标和子公司利润预算，并下达与子公司协商。其预算利润数=对子公司的投入资本总数×预计的投资必要报酬率；母公司汇总收益=个子公司目标利润加总－母公司管理费用

‐子公司与母公司就拟订的利润目标进行协商

‐母公司正式下达个子公司的年度收益目标

子公司按照下达的收益目标，编制财务预算和重要业务预算，实施子公司的以资本利润率为起点的内部预算与责任管理，并将预算情况上报母公司审定或备案。母公司在汇总个子公司及总部各自预算的情况下，编制汇总。