集团资金管理模式综论

一、“集团资金管理”的内涵、现状、发展历程、目标与原则

1、内涵

资金管理是企业财务管理的核心，财务管理是以现金收付能力为标志的，而资金管理活动中，管理者采用不同于会计利润的观点，从运营的角度出发，更侧重现金流的概念。现代广义的现金流管理内容，包括现金预算管理、现金的流入与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。最主要是现金预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和滞延缓现金的支出等。

企业集团作为若干企业组成的经济联合体，最重要的联结纽带是资金。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关，资金是企业的血液，企业的运行离不开资金运动。资金管理更是集团公司财务管理的核心内容。

2、现状/存在的问题

我国企业集团普遍采取多级法人治理，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种管理环境下如何有效地监控集团成员企业的经营话动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的合法性、规范性，如何解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题，是集团企业普遍面临的一个迫切需要解决的难题。目前，我国企业集团资金管理活动中存在的问题主要有以下几点：

1) 信息失真，难为科学决策提供依据

企业集团管理的根本是信息管理，企业集团必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业集团的信息不透明、不对称和不集成。企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息，更严重的是企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况。信息不真实不但直接影响企业集团的科学决策，也影响政府宏观管理效果。

2) 资金散乱，使用效率低

很多企业集团内，由于对成员单位资金缺乏有效的监控和管理，各单位资金流转自行其是，集团整体资金运用散乱无序，并由此导致集团总体资金成本高、使用效率低。各成员单位从自身的经营目标出发，忽视集团整体发展战略和资本需要，一方面会使集团整体发展资金不足，另一方面由于自身投资项目缺乏合理规划，投资失误多，很多项目长期见不到回报，投资资金沉淀严重。在缺乏有效监控管理的情况下，很多成员企业库存占用比例过高，应收款居高不下，流动资金占用大，周转缓慢。

3) 管理失控，资金风险大

在集团总部监管不力的情况下，高层决策者难以获取准确的成员单位财务信息，总部不能有效监督和控制成员单位资金收付，很容易造成集团整体资金失控，带来巨大的财务风险。成员企业不按制度规定的乱借款、乱担保、乱投资、乱开支都是管理失控的结果。由于管理失控，各分公司财务混乱、资金流失严重并进而导致集团走向灭亡。

4) 资金管理不善，影响企业运营

由于资金管理不善，很多企业集团战略执行、经营发展得不到可靠资金保证，拆东墙补西墙的结果只能是更加捉襟见肘。一方面资金成本的加大严重影响企业效益，另一方面资金的紧张更加影响企业运营。

3、集团企业资金管理的发展历程

1) 分权管理，委派财务总监

集团向分子公司委派财务总监，行使日常财务监督权。各分子公司的资金完全独立运作，包括资金来源和资金运用。分子公司主要采用报表形式定期向集团汇报，作为集团考核的依据。

2) 集团统一财务软件，行使知情权

利用现代化手段，集团实时了解分子公司的资金是如何来的，又是如何花的。集团不动用分子公司的资金，但必须知情。常用的做法是整个集团采用统一的网络财务软件，集团可实时查询各分子公司的帐套。有的集团除了使用统一的财务软件外，还可以利用第三方资源建立资金监控系统。集团行使知情权，与委派财务总监制度不发生冲突。是对集团资金管理的另一种手段。集团充分、及时地了解各分子公司资金底细后，为集团资金的统一调度打下了基础。

3) 集中管理，统一结算、统一借贷

将银行管理机制引用到企业，集团设立专门的资金管理机构，统筹整个集团的融资、结算、调度、预算计划、监控。集中管理必须遵循的基本原则是资金所有权不变，分子公司的经营权也不变。

4、资金管理的目标

实现资金流动的均衡性和有效性是资金管理与控制的核心目标。资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理与控制的核心目标。

5、企业集团资金管理原则

1)集中性原则

集中性原则体现集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用最优化。一般地说，国内企业集团正处于发展状态中，资金资源的短缺性或多或少的存在于企业中，因而，首先企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，使企业集团在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量。最后，也是很重要的原因，这是由我国集团发展的历史和管理经验所决定，即出于集权控制的需要，为了体现总公司对子(分)公司的直接控制和调度，有机协调各子(分)公司的关系，贯彻集团公司的战略思想，必须将资金统一集中管理。

2)协同性原则

协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系;二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系;四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系;五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素支持与配合的程度。

3）效益性原则

企业集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转，求利性与及时性存在一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。因而必须将资金划分为两部分，一部分用于日常的经营活动并长期占用;另一部分作为流动性资金占用，随着业务对资金需要的增减而变化。

二、集团资金管理模式

企业集团的组织结构、公司战略目标和经营方针、资金控制的集权与分权程度等，都会对集团母公司采取何种资金控制模式产生影响，并对整个集团的经营活动和财务活动产生影响。现阶段，根据资金控制的集权与分权的程度来划分，企业集团资金管理模式大致可分为以下几种:

(一) 统收统支模式。在统收统支的情况下，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团成员企业不单独设立账号，所有现金收入都集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。实践证明统收统支的模式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

(二) 拨付备用金模式。集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支模式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

拨付备用金方式与统收统支方式相比较：（1）集团所属各分支机构有一定的现金经营权；（2）集团所属分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。

(三) 收支两条线模式

在这种模式下，各企业在集团指定的银行开立两类账户：收入账户和支出账户。其中收入账户的用款控制权归集团，它只是供企业对外收款用。支出账户不能作为收入账号使用，它的资金唯一来源于集团根据资金预算计划的拨付（备用金拨付）。在收支两条线模式下，收入账户的资金原则上定时归集到集团账户。其企业的支出账户只是小额的支出和备用金支付。大额的款项帐集团支付。收支两条线模式适合于企业分布在不同地域的集团。所属分公司全部收入按规定上缴公司本部,不得留存或坐支;所有支出由公司本部根据预算下拨,收支差额留存公司本部,由公司本部集中使用.主要做法可以归纳为十六个字,即“集中资金、统一支付、预算管理、内部转账”。

(四)结算中心模式。财务结算中心通常设在企业集团内部，办理内部各成员企业或分公司现金收付和往来结算业务的一个独立运行的职能机构，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。主要职能包括：1）集中管理各成员公司的现金收入，当各成员企业或分公司有现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用；2）核定各成员公司日常备用的现金余额；3）统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向；4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要；5）办理各成员公司之间的往来结算，计算各成员公司在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入。采取这种模式并不意味着将成员企业的全部资金都集中到集团总部的资金总库，而只是对资金流动及投资融资等决策过程的集中化。

这种资金控制方式具有以下特点：（1）各成员公司都有自己的财务部门和独立的帐号（通常是次级帐号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员公司的现金实施统一结算，以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本；（3）各成员公司根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日剩余的部分现金转入结算中心设立的专门帐户，当各成员公司的现金需求超过定额时，必须事先向结算中心提出申请；（4）结算中心对各成员公司提出的申请有两种管理方式可供选择：一是逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付，二是超权限审批制，即超过成员公司经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准；（5） 由集团总部制定现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；（6）各成员公司不直接对外举债，必须由结算中心统一对外办理。

目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。

(五)内部银行模式。内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体。根据资金管理的集中程度，内部银行又具体分为：1）高度集中模式。该模式是内部银行最初采用的管理模式。高度集中主要体现在资金使用权方面，如主要原材料采购等资金实行统一使用。这种模式主要适用于集团内部成员公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团总部领导层决策手段先进，管理水平比较高的情况。2）相对集中模式。在这种情况下，集团总部集中控制重大投资、对外融资及税收筹划，每个成员企业都在内部银行统一开户，但资金使用权相对分散，即各成员企业对存放在内部银行的流动资产的使用负责。该模式主要适用于各子公司在生产经营上有较大差异的特大型企业集团。3）松散型模式。在该模式下，不要求集团成员企业把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而是采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算账户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利进行。这种模式下成员企业的流动资金管理有更大的自由度。

内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面：（1）设立内部结算帐户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设帐户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算；（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用；（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种但是可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息；（4）统一筹措资金。在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度；（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。

内部银行在资金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的帐号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算；（2）各成员公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度；（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用；（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。

由上可以看出，结算中心和内部银行都不是独立法人，二者都不是完全市场化的资金管理方式，因此，这是一种相对集中模式。

(六)财务公司模式。财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵

押放款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。一般来讲，财务公司大多是在企业集团的资金管理发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为集团的子公司而设立的，因此，它还担负着集团的理财任务。其主要功能包括:1）通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转；2）通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等力面的问题；3）运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，充当企业集团的融资中心；4）利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；5）通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务。

与其他资金管理模式相比，财务公司的显著特征主要体现在:1）财务公司是一个独立的法人企业，它与集体其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；2）财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构；3）财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负着为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能；4）集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自相对独立经济利益的基础上的。

以武汉钢铁集团为例，这一资金集中管理模式的具体做法可以概括为“四个统一”：

1）统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，武钢在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集中至集团财务公司，不仅发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团公司的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。

2）统一资金调度，强化资金运作监管。满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司制定《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付，以资金为纽带加强对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。

3）统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。

4）统一资金过程控制，提高资金使用效益。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。

(七)与银行合作建立企业集团资金集中管理模式

目前，商业银行为企业集团资金的集中管理提供了更为简便和适用的管理模式，为企业集团资金的集中管理增加了一种新的选择。随着我国商业银行金融服务水平的逐步提高和金融服务种类的增加，一些商业银行推出了专门以企业集团为服务对象的企业银行业务。因此，大多数企业集团不需要成立“大而全”或“小而全”的财务公司或内部银行，而可以充分利用银行的金融服务，采取与商业银行合作的方式，利用银行的管理资源和专业水平，达到企业集团资金集中管理、调剂资金余缺的目的，同时对短期沉淀的资金，还可委托银行通过协定存款、委托贷款及资金托管等方式进行资金运作，提高集团资金利用效率。

各商业银行根据企业集团的不同组织结构，设计并提供不同种类的资金集中管理方案，企业可以选择适合集团自身管理特点的服务模式，享受银行提供的专业化资金集中管理的金融服务。因此，与银行合作，建立企业集团内部的资金管理运行机制，既可以达到充分发挥集团公司潜在的协同效益、调剂资金余缺的目的，还可以减少财务风险，节约费用，提高集团公司经济效益，不失为大多数企业集团一个安全、稳妥的资金集中管理模式选择。

(八)现金集合库模式

“现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。实际上，集团公司和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的上收和下拨。集团公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。

为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保植现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。近二十年来，前面提到的国际著名跨国集团公司或其财务公司与国际银行联手开发了这一集团资金管理方式，用以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的头寸。

成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记帐机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。

三、企业集团资金管理模式的选择

资金控制管理模式的选择一般应有四个原则：

（1）财务风险最小原则。资金控制管理要能减少集团财务风险。企业选择何种资金控制管理模式，应当考虑这种模式能否化解集团的财务危机，同时在结合自身的集权与分权管理体制的基础上，从各种备选方案中选择财务风险最小的方式。

（2）集团利益最大化原则。资金控制管理应使集团分部获得最大利益。若由于资金集权式的控制使企业分部或分支机构的发展面临资金瓶颈的制约，那么，这种管理模式就违背了企业存在的原始目的（利益最大化）。

（3）组织架构配比原则。资金控制管理的方式要与集团架构相配比。资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。资金控制的分权与整合的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力强，可选择的资金控制方式能力大。实力越弱的企业，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式能力就小。

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。

较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。

（4）适时调整原则。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证，必须与企业战略相适应。

四、企业集团资金集中管理体系基本框架

集中资金管理是现代资金管理的必然趋势。集团化资金管理的基本理念就是形成内部资金市场。对集团内各成员单位的金融业务进行聚合与归集，并实行专门化管理和专业化运作，以实现集团规模经济，其基本模式就是通过“集团财金总部一结算中心/财务公司/商业银行系统一子公司财务部”三个层次来实施资金的集中管理与结算。这要求全集团余缺的资金头寸都集中于总部的资金管理中心，由“资金管理中心”统一调配管理资金的流动性和币种缺口。

应遵循“以收限支、以支促收、先收后支、合理有效”的原则。选择适合企业的资金集中管理模式，严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一，实现资金的集中管理、统一调度和有效监控，对成员企业做到“你的钱，我看着你花”。加强现金流量管理，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。

图：集团化资金管理的基本模式

1、集团财务部/资金管理中心

资金管理中心是集团化资金管理专门的职能机构，隶属于集团总部，并履行集团的金融服务、资源配置、资本控制等职能。资金管理中心由管理中心和结算中心两部分组成。管理中心负责资金头寸的调度，负责制定、发布有关资金运作、融资管理、金融风险管理、资产负债管理和银行关系方面的指令和政策，由集团财金部负责，向集团汇报工作。结算中心负责将各个业务单元的资金集中管理，通过内部账户对冲或银行体系对交易统一结算。

2、结算中心/财务公司/商业银行系统

不管最终采取哪种资金管理模式，本层级机构共同的职能主要有：

（1）资金收入管理

（2）资金支出管理

（3）集团内部结算管理

（4）统一筹融投资管理

（5）预算管理

（6）头寸管理

（7）风险控制

3、子公司财务部

在集团资金集中管理基本模式里，子公司财务部应服从集团资金管理政策，逐步将合作银行向集团中心银行靠拢，协助资金管理中心实现集团资金的汇集与调剂;应测算本单位最佳资金存量和年度资金需求，并向集团资金管理中心报告资金需求计划和实际使用情况;还应根据全面预算管理，严格资金流出管理，及时汇集资金流入，加强对所属可控资金资源的管理与运作。