集团财务管理的内涵及框架

一、导言――集团财务是集团管理的核心内容

一般来说，企业的发展途径无外乎三种：一是沿着地域层面发展扩张；二是沿着产业链层面发展在上下游并购或新建企业；三是沿着多元化道路发展从而进入不同的产品市场。

无论企业采用哪种发展途径，随着企业规模的不断扩大，其内部管理层级和复杂度都将随着增加。此时，企业集团就出现了，由多行业、多地域、多层法人所组成，具有管理层级多、链条长、成员企业之间相对独立等等特点。

在这种情况下，如何实施对企业集团的管理？集团总部如何实施对成员企业的财务管理？如何规避、降低整个集团面临的运营和财务风险？所有这些问题，是一个企业集团正常发展、健康经营所必须要解决的问题。

二、集团财务管理的特殊背景和内涵

对于集团财务管理来说，其难就难在与单个企业相比，集团财务管理的主体内涵不同：主体数量多、产权关系复杂、关联交易频繁、管理层级多链条长，等等。由于涵盖的主体不同，集团财务管理不仅包括单个企业财务管理的内容，还面临一些不同的特点和具有一些不同的内涵。

对于一个企业集团来说，它是由众多不同的形式和性质的单个企业所组成的联合体：

1) 一方面，母公司通过层层参股和控股，投资于控股、参股子公司，必然要凭借其出资人的身份对所控制的子孙公司经营活动实施统一的规划，并通过投融资、利润分配等财务管理手段来实现资源的聚合效应；

2) 但另一方面，从法律意义上，母公司、全资子公司和参股控股子公司都是独立的法人，彼此不仅有独立的经营权，而且也有着独立的理财权；并且，就是对于那些不具备独立法人地位的分公司，其内部营运活动和管理循环也是相对独立的，其也要求相对独立的理财权。因此，法人权利和地位的独立性、内部营运和管理的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。

因此，对于集团公司来说，其财务管理除了关注单个企业财务管理所涵盖的职能外，还必须关注另外两个重要方面：

1) 首先，是集团公司对下属企业的财务控制问题。集团公司对下属企业的财务控制权，其实质是来源于集团公司作为下属企业股东从而具备的对下属企业资本的控制权。

• 集团公司实施财务控制的目的是提高股东利益；
• 财务控制本质上是一种权力控制，实质是财务管理权在集团公司和成员公司之间的分配。
• 财务控制是一种管理活动。
• 财务控制本质上是对公司中人员行为的控制。

如果集团的财务控制失效，就会出现很多弊端：一种情况是，集团内部各成员企业向总部争夺资源、“会叫的孩子有奶喝”，总部为追求平衡而牺牲效率；另一种情况是，集团公司内部各成员企业两极分化，好的单位另立山头、资源内部循环、总部控制乏力，而差的单位主动渗入总部的资源循环、成为总部无法甩脱的包袱。

2) 其次，集团公司还必须要站在整个集团的角度，以提高整个集团财务管理的效率和效益为目的。这不仅是集团财务管理的本质目的，同时也集中反映了集团各成员企业不同性质和运营特点所带来的困难。

现代财务管理本质上就是对公司资产的管理，它以公司的财和物为管理对象，以提高资产的使用效率和效益为目标，以控制财务风险为根本。公司资产大致可以分为“财”和“物”两类：“财”包括现金、银行存款等现金等价物，以及应收帐款等；“物”包括存款、无形资产、对外投资、固定资产、其他资产等。

作为集团内所有成员企业的管理主体，集团公司的财务管理不能仅仅局限于自身的生产经营活动和自身的“财”和“物”资产范畴，更为重要的是要站在整个集团的高度，以产权关系为基础，统筹考虑集团以产权方式掌控的所有“财”和“物”资产，从事资本经营和管理，推动集团所属成员企业的生产经营，使整个集团能够作为一个有机整体有效地协调营运并迅速扩张，从而实现股东价值的最大化。

三、企业财务管理的三个层次

从国内外优秀企业的财务管理实践来看，一个企业的财务工作基本上可以分为三个阶段：

1) 一是以报税和报表等后端服务性功能为工作核心的簿记型财务。其主要工作任务是通过流程和技术手段整合业务数据，以保证财务报告的真实性和完整性。一个企业是否能够通过技术平台实现业务数据和财务数据的统一，是否建立起符合企业会计准则要求的财务报告模式是衡量这个企业是否已经跨越簿记型财务的重要标志；

2) 二是围绕产品市场的战略目标为核心进行适时资源配置和决策支持的经营型财务。其主要任务是在保证簿记型财务工作目标实现的前提下，通过使用诸多财务管理工具和模型促进资源的优化配置、投入产出的良性循环和发展以及经营战略目标的实现。一个企业是否建立了包括全面成本管理、全面预算管理在内的管理会计体系并保证其稳定运行，是衡量企业是否已经处于经营型财务的重要标志；

3) 三是以融入资本市场大循环为特征并以根据资本市场的要求制定经营战略塑造公司整体价值为核心的战略型财务。其主要任务是通过财务再造以及资本运营不断地提升公司在资本市场的价值，以实现公司价值的最大化。一个企业是否建立了符合资本市场要求的报告体系、治理结构、运作模式和财务文化并能有效地发挥作用是衡量这个企业是否已经处于战略型财务的重要标志。

四、集团财务管理的框架

对于集团财务管理来说，有三个层面的管理内容，这三个层面从低到高，依次解决了集团财务管理中的控制、效率问题。

1．第一层面：财务控制

该层次的主要管理内容是集团各成员企业会计政策的制定、财会组织及财会人员管理、财务报告等信息体系的建立和完善，以及财务内部控制系统的建立。

该层面的核心是通过“两个集中，一个体制”来达到规范、控制集团内成员企业的财务行为、降低风险。“两个集中”指的是（1）财会信息的集中，通过规范集团总部及各成员企业的会计政策及帐务处理、各成员企业应上交的财务报表等信息，从而达到集团内财会信息的集中；（2）财会人员的集中，即通过集团总部统一财会人员管理，在组织上及业务指导上都达到总部对各成员企业财会人员的管理。“一个体系”指的是在各成员企业内建立有效的内部控制体系，使得成员企业各关键业务流程体系都处于有效授权监督之下，这些关键流程体系包括：销售与收款体系、采购与付款体系、费用支付审批体系，等等。

2．第二层面：财务效率

该层面的核心是资金管理和全面预算管理。

全面预算

全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。在集团内实施全面预算管理，（1）通过预算指标下达可以有效的在集团内各成员企业中落实集团总部的战略目标；（2）预算编制与绩效管理挂钩，可以达到经营责任分解与激励考核的目的，有利于调动集团内成员企业的积极性和集团目标的达成；（3）预算执行及差异分析可以有效的监控各成员企业的实际运营，并分析原因所在。

资金管理

资金管理是企业财务管理的核心，财务管理是以现金收付能力为标志的，而资金管理活动中，管理者采用不同于会计利润的观点，从运营的角度出发，更侧重现金流的概念其管理内容包括现金预算管理、现金的流入与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分，最主要是现金预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和滞延缓现金的支出等。

企业集团作为若干企业组成的经济联合体，最重要的联结纽带是资金。资金是企业的血液，很多企业的失败并不在于其产品没有销路、营销失败或亏损，而是在于现金流缺乏、资金链断裂。一般来说，集团资金管理的模式大概可以分为以下集中，分别由其优缺点，具体参见下表：

第三层面：财务控制

第三层面是以资本运营为主题，包括投资（投资方式、并购、剥离）、融资（资本结构、财务杠杆）、集团内所有资源（包括各成员企业）的重新配置和调整，进行资本运作。